Глава 7. Управление проектами, аппарат сетевого планирования и некоторые другие вопросы

Ориентировочное время чтения: 8 мин.
 
Ссылка на статью будет выслана вам на E-mail:
Введите ваш E-mail:

7.1. Искусство управления коллективной деятельностью

Подавляющее большинство потребностей людей для своего удовлетворения требует коллективной деятельности, а та, в свою очередь, требует организации самоуправления или организации управления. Это касается всех сфер деятельности (развития науки и техники, экономики, политики и других) и приводит к вопросу об управлении проектами.

Всякий проект в его существе может быть соотнесён с абстрактной формой (матрицей) полной функции управления, в своём существе свободной от какого бы то ни было конкретного житейского содержания, и на этой основе интерпретирован как задача управления. По существу всякий проект является планом целесообразных действий — управленческим решением, которое в процессе своего осуществления может корректироваться. Это наиболее полно реализуется в интеллектуальной версии схемы управления предиктор-корректор.

———————

Необходимо понимать, что выработка управленческого решения и его осуществление — два разных по своей су­ти дела, относящихся к разным этапам полной функции управления, и, что каждое из них требует своеобразной организации. В частности, различие сути каждого из этих дел выражается в том, что:

  • Управленческое решение (план, проект) может вырабатываться и развиваться как единолично, так и на основе коллективной деятельности.
  • Но координатор работ при воплощении в жизнь принятого к исполнению решения (плана, проекта) может быть только один единственный, поскольку при «коллегиальном управлении» неизбежны ситуации, в которых информация, необходимая для успеха проекта, не будет доходить во всей её полноте и целостности ни до кого из «коллегии» координаторов, что чревато падением качества управления проектом вплоть до полного его краха[1].

Потому и ответственность за воплощение управленческого решения (плана, проекта) в жизнь (т.е. за координацию работ в процессе его осуществления) может быть только персональной и единоличной, хотя у координатора проекта могут быть подчинённые помощники, заместители, «штаб», помогающие ему в работе.

———————

Хорошо видно, что именно эти принципы были реализованы в древнем Египте в организации управления им по полной функции[2]:

  • выработка и корректировка управленческих решений — этим были заняты два параллельно работающих предиктора (две команды иерофантов Севера и Юга), согласование результатов работы которых осуществлялось на основе тандемного или политандемного принципов деятельности;
  • осуществление принятых к исполнению управленческих решений — за это перед корпорацией верховного жречества единолично был ответственен фараон, который руководил работой государственного аппарата (программно-адаптивного модуля системы управления в схеме предиктор-кор­рек­тор) и своей персоной олицетворял его перед остальным обществом.

Вопрос о методологии выработки управленческого решения (плана, проекта) — это вопрос особый. Объективные и субъективные основы, необходимые для его решения в реальной управленческой практике, были освещены в главе 5, посвящённой методологии познания и творчества. Тематика настоящей главы предполагает, что объективно осуществимый проект некоторым образом уже выработан и принят к осуществлению.

———————

Соответственно сказанному выше искусство управления коллективной деятельностью людей в русле выработанного проекта по своей сути представляет собой, прежде всего прочего:

  • Разделение проекта на взаимно дополняющие друг друга фрагменты, в технологическом отношении допускающие обособление каждого из них от всех остальных фрагментов (т.е. не пересекающиеся).
  • Подбор и привлечение (а в ряде случаев, и особенно, в долгосрочных социологических проектах — целенаправленная подготовка) кадров, способных решить задачи, решение которых необходимо для осуществления проекта.
  • Распределение между ними персональной единоличной ответственности за каждый из доверенных им взаимно дополняющих друг друга (не пересекающихся) фрагментов проекта и за проект в целом.

По сути второй и третий пункты включают в себя создание так называемой «мотивации» к тому, чтобы участники проекта были заинтересованы в его осуществлении и соответственно — в недопущении его срыва; но всё же это шире, чем создание «мотивации».

Однако для успеха проекта этого недостаточно, поскольку для того, чтобы люди могли успешно выполнить возлагаемые на них задачи, кроме возложения на них персональной единоличной ответственности каждый из них:

  • Должен быть обеспечен необходимыми и достаточными ресурсами разного рода (материальными, информационными, кадровыми, заведомо достаточными сроками времени и т.п.).
  • Наделён полномочиями в отношении других участников проекта, от деятельности которых зависит успех доверенного ему фрагмента проекта или проекта в целом.

———————

Ошибки в каждой из названных выше составляющих успеха проекта (при условии, что он объективно осуществим) чреваты как минимум снижением качества результатов выполнения проекта, а как максимум — крахом проекта. Кроме того, и то, и другое может повлечь за собой негативные обстоятельства и последствия в связанных с проектом отраслях жизнедеятельности общества — вплоть до краха каких-то других проектов, возможно, что более общественно значимых, чем рассматриваемый. Приоритетность составляющих успеха проекта — такая, как показана выше, начиная от исходного постулата «кадры решают всё!».

Соответственно встают вопросы о принципах, на которых основывается искусство управления коллективной деятельностью в русле тех или иных проектов, позволяющее успешно выполнять объективно осуществимые проекты. Эти принципы позволяют понять аппарат сетевого планирования.

 

[1] Об этом пословицы: русская — «у семи нянек — дитя без глазу»; турецкая — «два капитана судно утопят» и т.п. Именно по этой причине все армии мира строятся на принципе единоначалия.

Отказ от этого принципа может быть вынужденным. Так в годы гражданской войны институт политических комиссаров и фактическое двоеначалие в Красной армии было введено под давлением обстоятельств (требовался контроль над «военспецами» — в прошлом командирами-единоначальниками, вследствие того, что случаи их работы на противника были не единичны), но точно так же под давлением обстоятельств в 1942 г. в ходе Великой Отечественной войны было восстановлено единоначалие (к этому времени двоеначалие проявило себя как помеха управлению войсками).

В связи с этим необходимо пояснить, что двоеначалие и тандемный принцип деятельности — разные явления:

  • Тандемный принцип предполагает:
  • дублированное единоначалие в пределах границ проекта, осуществляемое обоими участниками тандема,
  • и персональную единоличную ответственность кого-то одного из них перед вышестоящим руководством и работу второго на обеспечение этой ответственности.
  • Двоеначалие как разновидность «коллегиального управления» предполагает равную ответственность обоих руководителей перед вышестоящим руководством, но вот смогут ли они реализовать тандемный принцип деятельности в отношении управления порученным им делом — вопрос открытый: кто-то сможет, кто-то нет.

[2] В других государствах древности и современности структура органов государственной власти не соответствовала и не соответствует полной функции управления. Это означает, что над некоторыми этапами полной функции управления в отношении самих себя общества, породившие эти государственности, не властны.